Par NDAO Assane, Doctorant en Sciences de Gestion

 

L’environnement des cabinets d’expertise comptable est en perpétuelle mutation, d’ordre économique, technologique, réglementaire. Autant de paramètres à prendre en compte et qui jouent un rôle non négligeable non seulement sur leur culture organisationnelle mais aussi sur leur stratégie. De plus, le client est devenu plus exigeant, surtout sur la nature de la prestation, la rapidité et la précision des conseils. Ces évolutions de l’environnement conduisent les cabinets comptables à chercher des services de plus en plus complets. Ainsi, il est important de piloter la performance à travers un modèle multidimensionnel de mesure de la performance.

La performance est un sujet qui préoccupe toutes les organisations. Il est à noter que cette préoccupation se manifeste aujourd’hui par de nombreuses études. C’est un terme  ambiguë et polysémique qui s’accompagne d’une certaine imprécision dans sa définition. L’intérêt du pilotage de la performance est de permettre :

-          la formulation de la stratégie du cabinet,

-          le contrôle de l’exécution de la stratégie

-          la vérification des résultats prévus, s’ils sont atteints ou pas,

-          la communication entre la direction et les employés sur les objectifs,

-          l’évaluation et la récompense des collaborateurs,

-          le benchmark de la performance des différentes parties de l’organisation (départements, équipes et  employés),

-          l’encouragement de l’amélioration et l’apprentissage.

Pour ce faire, un outil de pilotage doit tenir compte de la perception de chaque partie prenante sur la performance permettant aux cabinets d’évoluer en organisation proactive plutôt que réactive. Ainsi, le modèle du balanced scorecard  de Kaplan et Norton semble bien adapté à cet objectif.

Considéré et confirmé par Kaplan et Norton[1] comme un outil de gestion stratégique, le balanced scorecard « n’est pas un nouveau tableau de bord, mais un système intégré de management pour suivre la mise en œuvre de la stratégie ». Quatre axes interdépendants y sont identifiés : la finance, les clients, les processus internes, l’apprentissage organisationnel. Afin d’adapter cet outil au contexte des cabinets d’expertise, il nous semble nécessaire de rajouter une cinquième dimension tenant compte de la légitimité auprès de l’Ordre des Experts Comptables, en tant qu’institution qui veille au respect des normes de travail et de l’éthique professionnelle des cabinets. Au final, le modèle du balanced scorecard peut être schématisé de la façon suivante :

 

 

Chaque dimension tente de répondre aux questions suivantes :

-          La légitimité auprès de l’Ordre des Experts Comptables: quels sont les principes recommandés par l’ordre des experts comptables ?

-          La vision stratégique : quelle stratégie faudrait-il déployer ?

-          Les clients : quelles actions mettre en œuvre pour satisfaire au mieux les clients ?

-          Les processus internes : par quels processus le cabinet exprime ses priorités pour satisfaire les clients ?

-          Le financier : l’organisation du cabinet a-t-elle permis d’atteindre les objectifs financiers ?

-          L’apprentissage organisationnel : quel capital humain mettre en place pour faire fonctionner l’activité (service) ? Quelles sont les actions qui permettent de favoriser l’amélioration continue ?

Tout l’intérêt du travail est de tester le modèle dans le cadre des cabinets d’expertise comptable. Il sera en effet intéressant d’analyser le suivi de la performance auprès des cabinets de taille différente (grande, moyenne et petite) et de voir leurs particularités en fonction des cinq axes proposés (légitimité auprès de l’Ordre des Experts Comptables,  clients, processus internes, le financier, apprentissage organisationnel).



[1] Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard – Measures that drive performance. Harvard Business Review, January – February, pp. 71-79.