1.      Le capital social et intellectue: un cabinet est aussi un lieu d’échange permanent avec son environnement interne et externe. Donc un réseau de relation qui nécessite d’être maintenu en permanence. Le capital social et intellectuel permet d’atteindre cet objectif.

  1. 1.1. Le capital social

Putnam (1995) observe que le capital social n’est pas un concept unidimensionnel. Il peut être défini selon l’environnement interne ou externe de l’organisation. Pour l’environnement externe Bourdieu (1985) considère que le capital social est l’ensemble des ressources réelles ou potentielles qui sont liées à la possession d’un réseau durable de relations plus ou moins institutionnalisées de connaissance mutuelles. Pour la définition concernant l’environnement interne, le capital social est la capacité des employés à travailler ensemble avec des objectifs communs nécessitant  l’existence d’un certain ensemble de valeurs ou de normes informelles partagées entre les membres d’un groupe qui permettent la coopération entre eux (Fukuyama, 1995, 1997).

Selon Putman (1995), le capital social renvoie aux caractéristiques de l’organisation sociale telles que les réseaux, les normes et la confiance sociale qui facilitent la coordination et la coopération pour un bénéfice mutuel. Des auteurs comme Baker (1990), limitent le champ d’application de ce terme seulement à la structure du réseau relationnel, alors que d’autres comme Bourdieu (1986, 1993) et Putnam (1995) ont inclut aussi  dans leur conception du capital social, les ressources actuelles et potentielles accessibles à travers plusieurs réseaux.  Le capital social comprend donc à la fois le réseau et les ressources mobilisées par le biais de ce réseau (Bourdieu, 1986 ; Burt, 1992). Ainsi, trois dimensions du capital social sont retenus : la dimension structurelle, la dimension relationnelle et la dimension cognitive.

La dimension structurelle du capital social renvoie à la présence ou l’absence de liens au sein du réseau entre les acteurs (Scott, 1991 ; Wasserman & Faust, 1994). L’accent se met ici sur la configuration du réseau (Krackhardt, 1989) décrivant la structure des liens en termes de mesures telles que la densité, la connectivité et la hiérarchie. Dans les cabinets d’expertise la présence de ce lien est importante surtout par le fait  que les collaborateurs travaillent en équipe le plus souvent. Et ce lien peut être renforcée par le partage des valeurs et croyances de l’organisation. En revanche, la dimension relationnelle décrit le genre de relations entretenues et développées entre les personnes (Granovetter, 1992). Elle se focalise sur les relations particulières entre les personnes comme le respect et qui influencent leur comportement. Cette dimension décrit la qualité des relations en s’appuyant sur les relations de confiance, les normes et les coopérations, les obligations et attente. La dimension cognitive se rapporte aux ressources qui offrent des représentations partagées, des interprétations et les systèmes de signification (Circourel, 1973).

1.2. Le capital intellectuel

Les entreprises professionnelles à l’instar des cabinets d’expertise comptable dépendent essentiellement du capital intellectuel ou actif intellectuel. Elles sont une organisation  regroupant des connaissances provenant d’expert en conseil et livrant un service à des clients. La littérature parle de trois éléments du capital intellectuel qu’il faut manager : le capital humain, le capital structurel et le capital relationnel (Mouritsen et al, 200 ; Stewart, 1997 ; Ulrish, 1998 ; Bontis, 1998 ; Sveiby, 1997). 

Le capital structurel représente la structure et la culture développée (Bontis, 1998 ; Ulrich, 1998 ; Sveiby, 1997). Il fait référence à la combinaison des « structures » formelles et informelles qui supportent l’utilisation du capital humain au sein de l’organisation, et fixe les conditions sur la manière de déployer le capital humain (Empson, 2001 ; Stewart, 1997 ; Bontis, 1998 ; Sveiby, 1997 ; Boyatzis, 1982). Alors que le capital relationnel matérialise la relation entre les entreprises professionnelles et leur environnement externe, à savoir les clients, les fournisseurs et le public en général. Enfin, le capital humain est représenté par la qualité des connaissances du personnel, les aptitudes et attitudes des employés, il est traditionnellement considéré comme une  ressource clé pour les entreprises car il facilite la réalisation de l’activité économique et productive. Dans ce sens, Marshall (1965) pense que le capital humain avec les connaissances acquises constitue l’élément le plus important de la production. Il représente l’acquisition de la connaissance,  les compétences et les capacités qui permettent aux personnes d’explorer et d’agir dans une nouvelle démarche (Coleman, 1988). Ce qui nécessite notamment un management via un dialogue entre les employés et les dirigeants de l’organisation (Marrewijk et Timmers, 2003), orienté autour de trois points : recruter, retenir et inciter (Marrewijk et Timmers, 2003, tableau 1).

 

 

 

 

Tableau 1 : Management du capital humain. D’après Marrewijk et Timmers (2003).

  Opérations sur les employés « human opérations » Identité et valeur de l’entreprise « corporate identy and value » Développement humain « human development »
Recruter
  • recrutement et sélection : voir le profil des postes vacants
  • planification du personnel 
  • recrutement et sélection : profil des candidats en fonction des valeurs de l’organisation
  • recrutement et sélection : profil éducationnel des candidats
  • planification du personnel
   
Retenir 
  • méthode de travail et d’exécution des tâches
  • évaluation
  • récompenses
  • évaluation
  • récompense
  • évaluation
  • récompense
  • Formation du personnel et plan de développement
   
Inciter 
  • participation
  • participation
  • socialisation
  • formation et développement
  • participation
   
Buts

dévouement

Engagement

Motivation

 

  1. 2.      Evaluation de la performance des ressources humaines

 

Deux modèles multidimensionnels montrent l’intérêt des ressources humaines dans la performance organisationnelle. Le capital humain est matérialisé par la dimension valeur des ressources humaines (Morin et al ; 1994) et l’apprentissage organisationnel (Kaplan et Norton, 1992).

 

2.1. Le modèle de l’efficacité organisationnelle de Morin et al (1994) : l’axe de la valeur des ressources humaines.

Morin et al (1994) ont réussi à identifier quatre dimensions de la performance organisationnelle à travers 13 critères. Le modèle se base donc sur les quatre dimensions : la valeur des ressources humaines, l’efficience économique,  la légitimité de l’organisation auprès des groupes externes et la pérennité de l’organisation. Cette recherche se focalise sur la dimension valeur des ressources humaines. En effet, pour Morin, Guindon et Bouliane (1996), une organisation s’identifie par une ou des activités et des relations entre des personnes qui apportent leur contribution à l’atteinte des objectifs de performance. En conséquence, en raison de sa dimension humaine, la performance de l’organisation est d’une manière évaluée par la valeur de ses ressources humaines.

La mobilité du personnel, le moral du personnel, le rendement du personnel et son développement sont les critères qui permettent de définir la valeur des ressources humaines. La mobilité des employés se caractérise par l’intérêt accordé par les employés pour leur travail et l’organisation. Ce critère peut être mesuré par  le taux de rotation des employés et le taux d’absentéisme. Un fort taux de rotation peut impliquer que le climat de travail est conflictuel, et les conditions de travail ne sont pas satisfaisantes, ou que le travail ne correspond pas ou plus aux aspirations de l’employé. Concernant le taux d’absentéisme, une augmentation de ce taux peut être expliquée par une diminution de l’intérêt des employés pour leur travail. Le critère climat du travail peut être évalué par le degré de satisfaction des employés au travail lié à un sentiment d’appartenance à un groupe. Ce critère est évalué par des indicateurs comme le taux de participation aux activités sociales, le taux de maladie, le taux d’accidents, la qualité des relations au travail. Le rendement des employés est mesuré par la valeur économique des services rendus par les employés. Les indicateurs qui permettent d’évaluer ce critère sont : les revenus d’un exercice financier divisés par le nombre moyen d’employés pendant le même exercice, le bénéfice net avant impôt divisé par le nombre d’employés. Et enfin le développement du personnel indique l’acquisition et le perfectionnement des compétences des employés. Les indicateurs de ce critère sont le taux prescrit de la masse salariale consacrée à la formation, l’effort de formation, le transfert des apprentissages et la mobilité interne des employés.

2.2. Le Balanced scorecard de Kaplan et Norton (1992) : l’axe apprentissage organisationnel

 

Le balanced scorecard  ou tableau de bord prospectif est un outil de gestion stratégique.  Ce point de vue est confirmé par Kaplan et Norton (1996), cet outil « n’est pas un nouveau tableau de bord, mais un système intégré de management pour suivre la mise en œuvre de la stratégie ». Quatre axes sont retenus pour le pilotage de la performance. Ces axes sont interdépendants entre eux et dépendants de la vision stratégique de l’organisation. Ces axes sont la finance, le client, les processus internes, l’apprentissage organisationnel.

 

Selon Meyssonnier (2011), l’une des caractéristiques des  entreprises de service  est la gestion de la relation avec les clients pour les opérations, ce qui nécessite une coconstruction de la prestation et un contrôle plus large d’éléments que dans l’industrie classique, dans le but d’assurer la convergence des comportements des membres de l’organisation. Ainsi Meyssonnier stipule que : « la diversité des paramètres à gérer conjointement au niveau du personnel de contact peut être appréhendé grâce au balanced scorecard ». Il prend en compte les éléments intangibles comme la qualité des produits et services, le savoir faire des salariés,  la satisfaction et la fidélité des clients.

 

Pour Simon (1983), l’apprentissage organisationnel est « un processus collectif  d’acquisition et d’élaboration de connaissances et de pratiques participant au remodelage permanent de l’organisation ». L’apprentissage organisationnel s’intéresse aux capacités et compétences internes. A travers cet axe, les indicateurs retenus devront permettre de suivre l’évolution des compétences des salariés, mais aussi en matière de système d’information et de procédures. Donc l’intérêt est de s’interroger en permanence sur la capacité d’apprentissage de l’organisation : sélection[1] et rétention des meilleurs collaborateurs, maitrise des procédures organisationnelles (Errami, 2007). Ashton (2001) pense aussi que le développement des capacités des ressources humaines implique plusieurs éléments comme le recrutement, la formation, la motivation, la communication.

Cette dimension de la performance rejoint la perspective valeur des ressources humaines de Morin et al (1994) que nous venons de développer. L’importance du capital humain a été soulignée par Atkinson et al (1997) qui pensent qu’une organisation doit augmenter la satisfaction des salariés ce qui conduirait à améliorer la performance concernant les objectifs primaires, c’est à dire les objectifs stratégiques. En résumé, La performance organisationnelle signifie aussi le développement des ressources humaines. Dans la suite du travail, nous allons décrire la méthodologie utilisée et discutée des résultats obtenus pour cette recherche.



[1] Pour Pratt et Beaulieu (1992) par la sélection, les organisations attirent et recrutent des personnes ayant les mêmes valeurs.