Cet article traite la performance des ressources humaines dans les cabinets d’expertise  comptable. Le but de cette étude est de déterminer les facteurs  qui peuvent influencer la performance des collaborateurs. A travers une analyse descriptive, quatre facteurs ont été identifiés : la formation, le recrutement, la motivation et le climat social.                         

 

Introduction

Il existe des professions ou des organisations pour lesquelles les acteurs sont confrontés quotidiennement à des situations complexes, du fait d’un environnement changeant. Le secteur de l’expertise comptable en est un exemple.  L’environnement des cabinets d’expertise comptable est en effet en perpétuelle mutation, d’ordre économique, technologique, réglementaire. Autant de paramètres à prendre en compte et qui jouent un rôle non négligeable, non seulement sur la culture organisationnelle, mais aussi sur la stratégie. A cause de ces changements, le positionnement et les compétences de l’expert comptable sont remis en cause par certains éléments comme  par exemple, la menace de nouveaux concurrents, la publicité, mais aussi l’impact des nouvelles technologies. Du fait du développement économique, l’expert comptable doit rester sensible aux évolutions réglementaires dans le but de fournir une information financière fiable à ses clients.

L’évolution du marché a comme conséquence de fixer de nouvelles tâches aux professionnels comptables : analyser leurs marchés, aller vers les clients, proposer rapidement les produits et les services adéquats. Le cabinet doit se doter d’une structure flexible orientée client, acquérir de nouvelles compétences, intégrer de nouveaux savoir-faire, modifier ses comportements (Masson, 2000). Face à cette situation difficile pour les cabinets, les acteurs  doivent avoir recourt à des moyens de contrôles basés sur le management des ressources humaines et des relations sociales pour atteindre les objectifs de performance organisationnelle.

La performance est un terme ambigu et polysémique. Pour Bourguignon (2000) la performance signifie « la réalisation des objectifs organisationnels, quelque soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) et au sens large par le processus qui mène au résultat (action) ». Dans ce sens là, l’atteinte ou la réalisation  des différents objectifs nécessite un cadre multidimensionnel de mesure de la performance. Dans cette optique, la prise en compte des ressources humaines nous semble importante pour un cabinet d’expertise comptable. La performance du personnel peut être considérée comme une dimension de la performance organisationnelle. Et si nous prenons l’approche sociale de la performance, les difficultés de la prise en compte de cette dimension peuvent être analysées de la façon suivante : « les coûts économiques et les ressources tangibles utilisés sont plus facilement quantifiables que les coûts sociaux. C’est ainsi que l’accent mis sur l’efficience encourage à attribuer uniquement à l’organisation les coûts tangibles. C’est pour ça que le management qui vise l’efficience peut totalement ignorer ces derniers » (Mintzberg, 1998, p. 594).

Le capital humain est une ressource très importante dans les entreprises de service (Hitt, Bierman, Shimizu et Kochhar, 2001) comme les cabinets d’expertise comptable. Les professionnelles détiennent des connaissances pour offrir un service et développer en même temps leurs activités. Le travail des professionnels demande un haut degré de compétences, de connaissances, et d’expertises que seul la profession et quelques professionnels peuvent évaluer (Friedson et Rhea, 1965; Goode, 1960).

Selon une étude réalisée par l’IFAC[1] sur 425 cabinets, les défis  des cabinets sont plutôt techniques et commerciaux.  Une population de 41 % déclare que les défis techniques sont prioritaires, donc nous en déduisons qu’un cabinet doit être à jour sur les nouvelles normes et réglementations.  Ainsi, ce défi technique peut être atteint par la formation, l’expérience et la compétence des collaborateurs. Le deuxième défi est commercial, une population de 27 % estime que les cabinets doivent attirer les clients. Les autres défis sont la capacité d’adaptation à l’évolution du client, attirer et fidéliser les collaborateurs. `

La qualité  des services fournis aux clients dépend de la performance des employés. Par conséquent, l’identification des facteurs qui influencent la performance des collaborateurs devrait être un intérêt pour le management des cabinets. L’identification de ces facteurs facilitera le développement de systèmes d’évaluation de la performance qui permettra aux cabinets d’expertise comptable d’attirer, de motiver et de retenir les meilleurs employés (Peirson, Simnet et Pratt ; 1989).

Les modèles  de Morin et al (1994) et de Kaplan et Norton (1992) ont pris en compte cet aspect de la dimension sociale de la performance en donnant à l’individu une place dans la performance organisationnelle. Cependant, il existe peu d’étude sur la performance des cabinets d’expertise comptable. Carassus (2006) dans une étude a montré les insuffisances des outils de suivi de la performance des ressources humaines d’un cabinet de taille moyenne. Il a noté l’absence d’outils spécifiques pour évaluer les compétences des collaborateurs. Les outils de management des ressources humaines sont axés sur le recrutement, la gestion de la formation, les entretiens individuels, les réunions internes et plans de motivation.

L’objectif de cet article est de déterminer les facteurs qui ont une influence sur la performance des ressources humaines, ce qui permettra de décrire en même temps les pratiques de gestion de la performance des ressources humaines dans les cabinets d’expertise comptable. Ainsi notre étude tente de répondre à la question suivante : quels sont les facteurs qui peuvent influencer la performance des collaborateurs dans les cabinets d’expertise comptable ? L’intérêt principal de cette étude est de développer pour la suite de ce travail, un outil de pilotage de la performance pour les cabinets d’expertise comptable.

Nous allons dans une première partie présenter deux théories : celles des ressources et des capacités dynamiques. Dans une deuxième partie, nous aborderons l’importance du capital social et intellectuel pour le management du capital humain. Dans une troisième partie, nous verrons l’évaluation de la performance des ressources humaines à partir des modèles de l’efficacité organisationnelle (Morin et al., 1994) et du balanced scorecard (Kaplan et Norton, 1992). Et enfin dans une quatrième partie, nous discuterons de la méthodologie utilisée et des résultats obtenus auprès des cabinets d’expertise comptable.

  1. 1.     Théories des ressources et des capacités dynamiques

Ces deux théories permettent de valoriser le capital humain dans le système organisationnel d’une entité comme les cabinets d’expertise comptable. Elles insistent sur l’acquisition de ressources rares comme une ressource humaine de qualité (théorie des ressources) et le renouvellement des compétences (théorie des capacités dynamiques) dans un environnement en perpétuelle mutation illustré par celui des cabinets d’expertise comptable. 

 

 

1.1.          Théorie des ressources

La théorie des ressources (Wernerfelt, 1984 ;  Barney, 1986, 1991) valorise à la fois les actifs tangibles et intangibles d’une organisation pouvant créer un avantage concurrentiel, si elles regroupent quatre caractéristiques : rares, valorisantes, imparfaitement imitables et non substituables (Barney, 1991).  Dans le langage traditionnel de l’analyse stratégique, les ressources de l’organisation sont les forces qui permettent de concevoir et d’implanter leur stratégie (Learned, Christensen, Andrews & Guth, 1969 ; Porter, 1981). Ainsi, les ressources de l’organisation sont classées en trois catégories : capital physique (Williamson, 1975), le capital organisationnel (Tomer, 1987) et le capital humain (Becker, 1964) qui est l’objet de cette étude. Le capital physique regroupe la technologie utilisée par l’organisation, les installations et équipements, la localisation géographique, et son accès aux matières premières. Le capital organisationnel inclut le reporting, les plannings formels et informels, les systèmes de contrôle et de coordination. Enfin, le capital humain inclut la formation, l’expérience, le relationnel, la coopération.

L’approche de la théorie des ressources implique que le capital humain est très important dans la performance globale de l’entreprise. Les pratiques de gestion des ressources humaines peuvent aider l’organisation à atteindre ces objectifs. La performance individuelle des collaborateurs peut être affectée par autant de paramètres comme la compétence, la motivation, les conditions de travail etc.

1.2.          Théorie des capacités dynamiques

L’approche de la théorie des capacités dynamiques[2] fait référence à l’exploitation des compétences existantes de l’entreprise en interne et en externe face à un environnement turbulent. Dans le cadre des cabinets le renforcement des compétences peut être effectué par l’intermédiaire de formations internes ou externes, en plus de l’information, comme par exemple être au courant des nouvelles dispositions comptables et fiscales (documentation sur les nouvelles réglementations comptables ou fiscales). Différentes politiques sont mises en place par les cabinets pour acquérir les compétences nécessaires (au travers en particulier un plan de formation pour chaque collaborateur).

Cette théorie met l’accent sur le développement du management des capacités. Elle intègre et s’appuie en même temps sur les domaines tels que la recherche et développement, le développement des processus et la production, les transferts de technologie, la propriété intellectuelle, les ressources humaines et l’apprentissage organisationnel. Ainsi, cette théorie analyse les sources de création de valeur pour les entreprises opérant dans un environnement instable (Penrose, 1959 ; Teece, 1976).

 


[1] International Federation of Accountants : l’étude a été réalisée entre le 27 janvier et le 9 février 2011. 49,6 % des répondants sont situés en Europe, 33,4 % en Amérique du Nord, 8,2 % en Afrique et Moyen-Orient, 5,4 % en Asie. La majorité des cabinets sont de petites entités (Source :http://www.wexperandyou.com/actualite/r-18815/les-petits-et-moyens-cabinets-plutot-optimistes-pour-2011.html).

[2] Teece, Pisano et Shuen 1997) définissent les capacités dynamiques comme « the firm’s abiliy to integrate, build, and reconfigure internal and external compétences to address rapidly changing environments ».