Critique de l’article : ‘‘un modèle pour diagnostiquer le comportement organisationnel’’, de David A. Nadler et Michael L. Tushman.  American Management Association, Newyork, 1980

Par Christian NZIENGUE-A-TOMBET

 1- Introduction

Décrire le management comme le triptyque compréhension, prédiction et contrôle du comportement des individus dans une organisation, peut paraître étrange à première vue, pour parler de la congruence. Or cela s’explique par la nature complexe de l’Homme, dont les auteurs nous rappellent la banale réalité. Ce n’est pas une superfétation que de le rappeler, car plusieurs organisations semblent l’ignorer. C’est en effet l’humain, dont les relations sont tout aussi complexes, qui est l’essence d’une organisation. C’est dans le contexte de ce fatras organisationnel et relationnel que nous critiquons et réfléchissons sur le travail des auteurs. Mieux, nous tentons de comprendre leur modèle en le confrontant à des cas réels. C’est un exercice certes périlleux, mais qui semble t-il, nous évitera une simple réflexion critique sans réelle assise pratique, donc sans profondeur.

 2- Réflexions critiques

 Bien que risqué, cet exercice présente au moins deux avantages : mieux comprendre le modèle développé par les auteurs et le tester. Notre réflexion en plus de se construire sur les points clés abordés par les auteurs, intègrera le cas des suicides chez France Télécom. Analyser les suicides ‘à la chaîne’ dans cette organisation grâce au modèle de congruence du comportement organisationnel nous a semblé opportun. Car il n’y a pas de situations humaines plus dramatiques, embarrassantes et préoccupante pour une organisation.

 2-1- Une vue d’ensemble de la notion d’organisation

Plusieurs auteurs, dont Daniel Katz et Robert L. Kahn (1966), voit en l’organisation un système social qui repose sur un ensemble de relations entre ses éléments constitutifs. C’est ainsi que l’on saisit le mieux sa portée. Les auteurs la décrivent dans son mode de vie. Nous utilisons cette expression pour souligner sa dimension humaine et vivante, car dans cet ensemble ouvert au monde extérieur, ont lieu des processus de transformations. Les auteurs décrivent dans leur travail ses caractéristiques les plus critiques.

 - L’interdépendance interne. Les changements sur un élément du système ou un sous ensemble de ce dernier ont des répercussions sur les autres éléments dudit système.

 - La rétroaction. L’organisation peut corriger ses erreurs grâce à ses données de sortie. Par exemple des mécanismes d’autocontrôle pour surveiller les tendances suicidaires.

 - L’état d’équilibre perpétuel. C’est la capacité de l’organisation à retrouver son équilibre quand il est rompu. Il lui permet d’empêcher des disparités trop importantes entre ses composantes. Par exemple un service trop en avance sur ses objectifs provoquera sur les autres des pressions involontaires quant à l’atteinte de leurs objectifs. Les cas extrêmes du type France Télécom ne sont pas évoqués. Quels seraient dans de tels cas les délais pour que le système retrouve son équilibre ? Certainement plusieurs années.

- L’adaptation. Elle permet à un système de survivre grâce à un état d’équilibre récurent. Le système doit répondre favorablement aux exigences de l’environnement, sous peine de péricliter. Ce serait le pendant managérial, de la devise communiste ‘vaincre ou mourir’.

 2-2- Modèle de congruence du comportement organisationnel

 La congruence détermine la perfection de l’agencement entre plusieurs éléments d’un système. De ce degré de congruence dépendra l’état d’ensemble d’une organisation. Dans ce cas le management devient l’art d’agencer les différentes composantes d’une organisation à la lumière de sa stratégie et de ses contextes d’actions. Ainsi du modèle général de congruence peuvent découler des sous-modèles en contextes, qui opèrent sur un agencement particulier d’éléments bien déterminés dans un contexte prédéfini.

 George Homans (1961 et 1974) dans son travail avait déjà mis l’accent sur l’interaction entre les éléments clés du comportement organisationnel. Harold Leavitt (1975) avait identifié quatre composantes – les tâches, la technologie, la structure et les personnes – sur lesquels s’appuient les auteurs. Leur modèle se base aussi sur ceux utilisés et développés par James Seiler, Paul Lawrence, Jay Lorsch et Alan Sheldon (1972). Les auteurs visent à terme la création de modèles comportementaux qui permettront aux organisations d’effectuer une recherche de congruence perpétuelle entre les individus et les groupes. 

 2-2-1-Les données d’entrée

- L’environnement. On y trouve des individus, d’autres organisations, des forces sociales etc. Jeffrey Pfeffer et Gerald Salancik (1980) soulignent son importance cruciale sur le fonctionnement d’une organisation. Dussions-nous appliquer ce modèle à France Télécom, nous inclurions dans les données d’entrés les facteurs stress-environnementaux. – Les ressources. On y trouve les employés, la technologie, le capital etc. Elles doivent être flexibles, donc s’adapter aux exigences de l’organisation. Or une ressource ne peut être indéfiniment flexible. Occulter ce fait c’est courir le risque de la détruire.

- L’histoire. Les auteurs soutiennent à juste titre, que le fonctionnement actuel d’une organisation est influencé par son passé. L’histoire de France Télécom explique son actualité. Car après avoir perdu son monopole en France le 1er janvier 1998, elle a dû apprendre à composer avec une concurrence redoutable ; visiblement avec difficulté.

 - La stratégie. C’est la raison d’être d’une organisation puisqu’elle concerne les choix de ses produits, de sa politique, voire de l’image qu’elle décide de se construire. Ces choix doivent être réalistes et en adéquation avec les ressources dont elle dispose. En somme ses exigences ne doivent pas dépasser ses moyens, au risque de voir plusieurs de ses composantes céder, entraînant la rupture de son équilibre d’ensemble. Les auteurs, tout comme Mintzberg (2001) pensent que la stratégie s’apparente à la culture d’une organisation. Quelle est celle de France Télécom ? Nous constatons qu’elle implique une transformation des données intangibles (les facteurs stress-environnementaux) en données tangibles (35 suicides à ce jour). Cette incongruence qui, ironie du sort, est un terme médical, nous renvoie à la deuxième donnée d’entrée, à savoir les ressources de l’organisation. Ce modèle prouve qu’il permet d’analyser efficacement la dynamique d’une organisation en notant ses zones de rupture d’équilibre majeure ou d’incongruence aiguë  qui apparaissent à la suite de déséquilibres préalables quelque part dans le système.

 2-2-2-Les données de sortie

 Il y a le produit de l’entreprise, et les autres moins tangibles comme le fonctionnement des individus ou des groupes à l’intérieur de l’organisation. Le fonctionnement de chaque élément ou partie du système influencera par le biais de leurs données de sortie respectives, par un effet domino, les données de sortie à l’échelle de l’organisation. Le modèle de congruence nous apprend que les micro-données de sortie ne doivent pas être négligées. Bien au contraire. Car c’est leur résultante qui donnera en bout de chaîne la ou les données de sortie principales, dont la qualité dépendra bien évidemment de chaque donnée de sortie intermédiaire. Or pour avoir des données de sortie de qualité, les données d’entrée doivent aussi être de qualité. Pour mieux comprendre ce fait nous pouvons comparer la qualité des données produites par un employé de chez Google et celle produite par un employé de chez France Télécom à tous les niveaux comparables de hiérarchie. En effet, pendant que l’employé de Google pratiquera le bungy jumping (donnée de sortie positive) dans un stage de développement personnel payé par son entreprise, pour le féliciter de son travail (donnée d’entrée positive), l’employé de France Télécom, pratiquera le body jumping (donnée de sortie négative) du dixième étage de son bureau, à cause d’un stress causé par son entreprise (donnée d’entrée négative). Deux approches pour le moins différentes dans la gestion des ressources humaines dans une organisation. Les données de sortie à l’échelle de ces deux organisations seront opposées.

Cet exemple nous indique comment se servir de la stratégie pour produire de la performance à l’échelle de l’individu, d’un groupe et d’une organisation.

 2-2-3-Les composantes de l’organisation en question

Les auteurs se démarquent de la considération presque générale qui voit en une organisation un ensemble d’activités. Selon eux, elle se résume à quatre éléments.

- La tâche. C’est l’activité dans laquelle s’engage l’organisation à la lumière de sa stratégie. L’analyse des tâches permet de comprendre le déroulement des opérations.

 - Les individus. Les auteurs accordent un statut particulier aux besoins et préférences des employés ainsi qu’aux perceptions et aux attentes qu’ils développent. Ils vont même jusqu’à considérer les données démographiques. Plusieurs entreprises ont perdu des contrats juteux à l’étranger à cause de ce que l’on pourrait qualifier d’accidents culturels. 

- Les arrangements organisationnels formels. C’est l’organisation officielle du travail, son environnement, le statut accordé à chaque tâche, et la gestion des ressources humaines.

- Les arrangements organisationnels informels. Il s’agit de tout ce qui n’est pas formellement spécifié dans une organisation, et dont l’impact peut lui être bénéfique ou néfaste. On peut citer les pressions de toutes sortes sur les employés.

Les auteurs mettent en avant la qualité des relations entre les composantes du système.

2-3-Processus pour l’analyse organisationnelle des problèmes

Étant acquis que les organisations sont des entités mouvantes, il est difficile pour un manageur de rattraper les causes d’un problème. Pour éviter cet écueil, ce modèle de congruence procède en huit étapes. Essayons de l’appliquer à France Télécom.

1- Identifier les symptômes. Cela peut permettre de connaître la nature du problème, donc les pistes qui pourraient fournir des renseignements complémentaires. Le malaise social.  

 2- Spécifier les données d’entrée. Ce serait faire la collecte des données concernant son environnement et son histoire. Nous avons déjà évoqué la perte du monopole en 1998.

 3- Identifier les données de sortie. Grâce à la collecte des données l’organisation se situe par rapport à ses objectifs stratégiques. France Télécom est doublée par ses concurrents.

4- Identifier les problèmes. Il s’agit de faire la différence entre ce que vise l’entreprise et ce qu’elle réalise réellement. France Télécom a sous-estimé la nouvelle donne et met la pression sur les employés pour combler l’écart. Mais les drames humains augmentent.

 5- Décrire les composantes organisationnelles. Il s’agit de collecter les informations sur les quatre composantes majeures de l’organisation. Les employés de France Télécom doivent produire au-delà de leurs capacités. Cela pousse certains cadres à compromettre leur vie personnelle pour essayer d’être à la hauteur. Les lettres d’adieu le confirment.

 6- Évaluer les congruences. Revoir les exigences des tâches pour une bonne congruence.

7- Générer les hypothèses au sujet des causes du problème. Dans le cas de figure : si les cas de suicides étaient le fait d’une pression trop grande sur les employés ?

8- Identifier les actions à entreprendre. France Télécom peut revoir à la baisse ses objectifs en visant un segment donné du marché, ou encore investir dans la recherche etc.

3- Conclusion

 Comme le soulignent les auteurs, le modèle de congruence permet de mettre en lumière tous les problèmes ainsi que leurs causes, qui minent une organisation. Les dirigeants de France Télécom l’avaient certainement compris avant tout le monde. Mais le problème qui se pose finalement, sans rentrer dans des considérations morales et éthiques, bien qu’on puisse le faire, c’est le poids que chaque organisation accorde à ses composantes. Quand une entreprise atteint le nombre de 35 suicides en trois ans – soit une moyenne d’un suicide par mois sur 36 mois – au sein de ses effectifs (données de 2009 d’après le Nouvel Obs.com), le message semble on ne peut plus claire. C’est à dire que l’individu au sein de cette entreprise est quelconque. Il n’y aura certainement jamais de méthodes qui puissent faire acquérir à la direction d’une organisation un semblant d’humanité, et surtout le bon sens pour le mettre en œuvre. Le modèle de congruence du comportement organisationnel a au moins le mérite d’opérer dans les tréfonds d’une organisation pour lui permettre de faire une analyse lucide de sa situation. Sachant que la stratégie d’une organisation a quasiment force de loi pour ses employés alors, comme Cicéron, nous nous posons la question suivante : quid leges sine moribus ?